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因果关系被互换倒逆!

时间: 2015-08-11点击:1028

有因才有果,因是主导,果是结局,这是人所皆知的常识,但生活中却常常有因果倒置的事情发生。笔者第一次戴红领巾,是10岁时的“六一”儿童节。那晚挤在外婆家的大院里与表兄妹们一起看《红孩子》,一阵凉风掠过,胸前的红领巾随风飘起,心中不免阵阵得意。其实,那时的笔者根本不够资格当上“红孩子”,之所以能够戴上红领巾,是因为糊涂的祖父听错了名字,先把两毛钱一条的红领巾钱交给了班主任,然后班主任就将错就错地给笔者戴上了。三年级的时候,笔者还不懂得文过饰非乃成人的惯常作为,却在幼小的心里埋下了这样一颗怪异的种子:原因与结果的逻辑关系原来是可以倒置互换的。

30年后,这颗种子发了芽。笔者做了财务总监,开始琢磨因果倒置的实践运用。我们做财务报告,在分析一大堆数据之后,基本上是做同一类事:财务的数字结果由业务的动因造成。销售要是没做好,利润的结果一定好不到哪里去,或者说原材料涨价,结果导致毛利摊薄等等。笔者在刚做财务分析的时候,往往也就满足于这样的因果分析,好像在总经理面前把前后的事因讲得清清楚楚,自己的工作就圆满完成了。但事实上,这种情形下的财务往往只是传声筒。甚至,做这样的“信使”,有时还挺危险的。结果不如意时,心情不好的总经理就会对着财务经理大肆喷沫。

几番委屈之后,笔者就开始思考这样的问题:除了成为一个事后的因果解释者,一个财务管理者是否该做些其他的事来帮助总经理?要获得令人满意的财务结果,需要有哪些业务或经营动因?能否因果倒置一下?循着这样的思维,笔者开始了一个以终为始的逆向练习:为了达到预期的利润结果,我们是否要改善产品结构或者产能向某些客户倾斜?在费用控制有限的情形下,哪些成本可以优化与节约,比如开展诸如设计改良、循环使用、材料替代、延长寿命和外购改自制等种种生产率提升项目?这样的清单一展开,居然发现“方法总比困难多”真的不只是一句励志的空话。后来才知道,这叫财务领导力—用果去影响因,因果关系被互换倒逆!

两周前,笔者参加了一个财务高端培训。来自英国的讲师讲了被学界奉为圭臬的ABC作业成本法是错误的理论。传统上是这样:不同的作业会消耗不同的资源,最科学的产品成本归因方法就是把各项作业对资源的实际消耗归集到各项产品中去。讲师用“错误”与“误导管理层”给这个管理会计界的理论下了定论,他画了箭头相反的两张图来说明其误导的地方。传统的ABC作业成本法只是把费用分到了产品身上,而最先进的管理会计理论讲的ABM要求因果倒置,先找出最盈利的客户,然后为他量身订制各种“作业”。一家优秀的公司讲“客户满意度”,而一家卓越的公司却是拿“客户忠诚度”来衡量。现代产业,无论产品与服务,其无形的附加值越来越高,所以传统只分到生产成本的ABC方法已经落伍。比如说奔驰车的成本比起售价而言并不是战略关键点,而是怎样去赢得愿意为奔驰买单的客户。银行在这方面可谓是典范,将“作业”这个消耗资源的“因”完全按照带来不同赢利效“果”的客户来设计。于是,劈出一半的营业空间、豪华装修,为VIP大户专享,而散户只能挤在条件一般的大厅等待叫号或选择自助服务。

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