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低成本管理办法──现场改善

时间: 2015-08-18点击:1074

  所谓低成本管理方法,不是仅限於探讨如何降低成本的,而是一种费用较低的管理方法,现场改善即是一种。现场改善管理起源於日本,已被公认是一种主要的管理观念。
   “改善”,意指持续不断地改进,它的步线是一小步一小步,阶梯式的,但随着时间的演进,它会带来戏剧性的重大成果。“改善”与创新不同,创新是一触即发式,令人瞩目,感受到实质的成果,但它的成果经常有争议,“改善”是运用常识的方法及低成本的“改善”手法,即能确保阶梯式的持续进步。它还是一种低风险方式。因爲在改善的过程中,如果发觉有不妥当之处,管理人员随时都可回复到原来的工作方法,而无需耗费大成本。

    一、 现场改善要遵循PDCA回圈/SDCA回圈;在“改善过程”中,首先要建立计划执行 核查 处置,即PDCA回圈,以此作爲改善持续运作的工具,以达成“维持标准”和“改进标准”的目标。“计划”是指建立改善的目标。“执行”是指依计划推行。“核查”是指确认是否按计划的进度在实行,以及是否达成预定的计划。“处置”是指新作业程式的实施及标准化。以防止原来的问题再次发生,或者是再设定新的改进目标。PDCA不断地在回圈。一旦达到改善的目标,改善後的现状便随即成爲下一个改善的目标。PDCA的意义就是永远不满足现状,因爲员工通常较喜欢停留在现状,而不会主动去改善。所以管理人员必须持续不断地设定新的挑战目标,以带动PDCA回圈。任何一个新的工作流程,在初期都是呈不稳定状态。开始进行PDCA改善时,必须先将任何现有的流程稳定下来,此一稳定的过程称之爲:标准化执行 查核处置,即SDCA回圈。

    在当前的流程 ,每当发生异常时,便必须反问自己下列问题:是否因爲没有标准而发生的?是否因爲没有遵守标准而发生的?或者因爲标准不适当而发生的?唯有建立了标准,并且确实遵守,以将当前的流程稳定下来,才能再进行下一个PDCA回圈。

  二、主要的改善活动
    1. 及时生産方式:及时生産方式的目的是要消除各种没有附加价值的动作和程式,同时达成一个去芜存菁的生産体系,以便更具弹性地去适应顾客的需求变化。要实现理想的及时生産方式,必须持续不断地实施一系列的改善活动,以消除现场中没有附加价值的工作。及时生産方式能够急速地大幅度降低成本,缩短交货周期,增强公司的获利能力。
    2. 全员生産保全:全员生産保全着重於设备质量的改进。它通过总体的预防保养制度来延长设备的寿命,以追求设备效率的最大化。
    3. 设定目标:管理部门应设定明确的改善目标,以指引每一位员工,同时能正确领导所有的改善活动,向既定目标迈进,最高管理部门要有一个达到目标的计划,往下传达至下一管理层,直至达到现场爲止。而现场围绕目标展开一系列的工作。
    4 .提案建议制度:它的功能着重在激励员工的叁与来提高士气,激发员工对现场改善的兴趣,提出自己的建议。无论他们的建议有多小,管理者都应给予鼓励并有选择的付诸实施。管理阶层不期望能从每一个建议中获得很大的经济利益。着重培养,开发具有改善意识及自律化的员工,日积月累到很大的经济效益。
    5. 小集团活动:所谓小集团活动是指,在工作现场的环境,在公司内以非正式、自愿性质组成团体,去执行特定的工作任务。小集团活动不仅局限於质量方面的课题,而且也包含了成本、安全及生産力等方面的课题。

    三、现场改善
    1.现场与管理:在现场 ,生産顾客满意的産品才能使公司生存和兴隆。常规组织的各个阶层 高级管理阶层、中级管理阶层、工程师职员及现场督导人员,都是爲了提供现场必要的支援而存在。进一步而言,现场不仅是所有改善的活动场所,也是所有资讯的来源。因此,爲了解决现场发生的大小问题,管理阶层必须密切接触现场的实情。换句话说,不论管理阶层提供什麽样的协助,都应是源自现场的特定需求。一旦管理阶层不尊重,不珍视现场时,便会经常下达一些不适当的指示,要求和其他支援服务给现场造成错误。
    2.现场管理的金科玉律
大多数的管理人员,较喜欢把办公室当做工作的场所,而且希望自己能远离发生事件的生産现场。仅通过每天、每周、甚至每月一次的报告和会议,来接触、了解现场的实情。与现场保持密切的接触及了解,是效率化管理的第一步骤。因此有5项现场管理的金科玉律:
    (1)当问题(异常)发生时,要先去现场。
    (2)检查现物(有关的物件)。
    (3)当场采取暂行处置措施。
    (4)发掘真正原因并将之排除。
    (5)标准化 以防止同样错误再发生。
    3.维护厂房良好环境的5S:
    5S是代表5个日文字词,它是厂房现场维持的构成要项。
    (1)整理(seini)将现场 需要与不需要的东西,区别出来。并将後者处理掉。
    (2)整顿(seiton)将整理後需要的东西,安排成爲有秩序的状态。
    (3)清扫(seiso)保持机器及工作环境的乾净。
    (4)清洁(seikesu)延伸乾净的概念至更彻底,并且持续执行上述3个步骤。
    (5)教养(shitsuke)以设立目标的方式,来建立自律以及养成从事5S的习惯。
    厂房良好环境的维持,表示员工士气高昂及纪律严谨。任何公司都可以在短期内达成一个高水准有纪律的公司。然而要长久维护下去,可就是一件极富挑战性的工作了。而且,5S一旦消失不见,就会显现出一个杂乱无章的现场。
    4.检查现物
    一有问题或异常的状况时,管理人员应该到现场去检查现物。借着在现场详细检视现物,重复地问着“爲什麽”而确认出问题的原因,而用不着使用那些高深复杂的科技。改善是从问题认定开始,一旦认识清楚了,那就已经成功了一半。管理人员的工作之一,应当是经常保持注视行动的现场。而且依据现场和现场的原则来认定问题。而不是在会议室聚集在一起讨论问题。 
    5. 找出真正的原因:
    应用现场现物原则及一般的常识,可以迅速地解决许多问题。好好地呆在问题的场所,观察现物,而且下定决心找问题的真正原因。许多与现场有关的问题,都可以即时地当场解决。其馀的问题诸如:技术上的困难或新科技系统的导入,才需要长久的准备计划。
    发掘现场原因的最有效方法之一,就是持续地问“爲什麽?”直到找到问题的原因爲止。举例来说,假设你看到一位工人,正将铁屑洒在机器之间的通道地面上。
    你问:“爲何你将铁屑洒在地面上?”
    他答:“因爲地面有点滑,不安全。”
    你问:“爲什麽会滑,不安全?”
    他答:“因爲那儿有油渍。”
    你问:“爲什麽会有油渍?”
    他答:“因爲机器在滴油。”
    你问:“爲什麽会滴油?”
    他答:“因爲油是从联结器泄漏出来的。”
    你问:“爲什麽会泄漏?”
    他答:“因爲联结器内的橡胶油封已经磨损了。”
    经常地利用问爲什麽,就可以确认出问题的原因以及采取对策克服之。


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