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关键建构战略性培训体系系

时间: 2015-08-18点击:1093

A商场是中外合资连锁零售企业上市公司,在国内首创“百货+超市+X”的业态组合模式,在此基础上根据目标顾客的不同,以城市中心店和社区购物中心两种模式经营百货商场,公司正在积极发展电子商务业务,搭建无形零售网络,探索线上线下零售业务的有效整合,通过积分商城、跨界营销等方式,加强了网上业务对实体门店顾客的吸引 力。随着全球经济的复苏,零售业充满机遇与挑战,中国经济持续稳定增长,零售市场潜力巨大;目前零售业对外开放,外资企业大举进入、国内竞争对手加快扩张,竞争日益激烈。越来越多的跨国商业零售企业进军中国,零售业专业人才短缺的矛盾愈发突出,复合型营销人员、零售店长、商业策划人员等中高端人才则成为 需求新亮点。A公司目前的战略是实现国际化,为实现组织战略,A公司计划建立基于战略导向的培训体系建设,培养符合组织战略发展的国际化零售百货人才梯队。

战略性培训体系建设是以公司战略规划与发展为导向,以岗位人才素质模型为基础,以创新的课程体系为支撑,以强大的内部讲师队伍为后盾,构建符合组织未来战 略发展需要的培训体系。以创新、高效、人性、发展的人才培养理念为基石,透过战略性培训体系建设与开发支撑组织人才发展战略,培养既符合公司组织战略需求,又符合人才本身职业发展需要的双引擎人才。作者曾子熙老师,本文刊登发表在:《人力资源杂志》2013年3月刊,转载请注明出处。

 厘清战略定位与关键成功因素

1.分析战略制定相配的人力资源战略

我们都知道,企业战略的类型主要包括成本领先战略,差异化战略,集中化战略。而人力资源战略是企业战略管理的职能战略,战略性人力资源管理要通过对企业人 力资源的整合来驱动企业核心能力的形成与保持。A公司根据自身资源及产业发展趋势,结合自身优势劣势,以及外界的机会和威胁,透过市场环境分析、竞争对手 分析行业成功关键因素(KSF)、行业五力分析、行业集中度分析、行业价值分析、企业资源能力分析、业务优先性评价即吸引力—竞争力分析,最后形成 SWOT整合分析与对策矩阵,制订公司的战略。公司为适应公司国际化发展的战略目标,制订和开展“优才培养计划”的人才发展战略,以解决人才培养瓶颈,实 现连锁行业核心管理人才的高效、批量复制,沉淀一套科学、有效的管理人才培养模式战略。由强调以“工作”为核心的人力资源管理阶段逐渐向以实现公司发展过 程中持续的人才供应为核心的战略型人力资源转型,即人力资源管理既考虑公司战略目标的实现,又考虑员工个人的发展,强调在实现组织目标的同时实现个人的全面发展。(如图1)

曾子熙老师原创:培训经理之核心技能之-三个关键建构战略性培训体系

2.找出企业战略成功的关键因素

成功的关键因素,即为达成愿景或者战略具体成功的重点。A公司采用的方法是列出本产业的成功关键因素,然后列出本公司的成功关键因素,进行比较,找出差距并提出解决方法,制定具体的达成的方法以求能够弥补差距。A公司战略成功的关键因素主要包括市场、资金、选址、品牌建设、人才培养。前面提到四项关键因素对于A公司来说都不是问题,因为零售业市场非常广泛,上市公司资金运作良好,商场选址科学,品牌力度强,而人才培养确实是A公司目前最大的困惑,影响公司 真正发展的人才是商场总经理即核心关键人才,每开一个分店必须配合一个商场总经理,A公司通过战略人力资源体系聚焦战略,运用战略沟通、分解、评估等方式,识别出推进跨区域发展中的关键人才—商场总经理。作者曾子熙老师,本文刊登发表在:《人力资源杂志》2013年3月刊,转载请注明出处。

 构建战略成功的人才能力体系

1. 组织战略成功的人才需求分析

首先是列出本行业的人才需求,也就是本行业需要哪些普通人才,中级人才,以及高级人才和核心关键人才。透过研究目前各大院校培养的人才是否能够与本行业相 结合的程度,以及各大学近年来招生的专业趋势等综合因素作出人才需求分析报告。其次是列出本公司成功的关键人才,可以用本行业的人才分析报告中的数据,结合本公司的战略成功的因素,以及本公司的“人才链”。A公司属于连锁百货行业,在人才需求上本公司主要核心关键人才是需要复合型营销人员、零售店长、商业 策划人员等中高端人才。每个公司都有一些核心关键人才,这些人才是决定着公司发展最重要的力量,只有把握这些人才需求,储备相应的人才,对组织战略成功起决定性作用。

2. 找出实现KFS中所需人才的能力

在明确企业战略目标、价值观及核心竞争因素后,可以从本公司的价值观、使命及核心竞争因素归纳人才的核心能力素质。A公司根据发展战略目标是建立胜任素质模型总的方针,人力资源部首先分析影响本公司战略目标实现的关键因素,研究前后面临的竞争挑战,然后提炼出本公司人才应具有的通用的胜任素质,从而构建符 合企业文化及环境的胜任素质模型。特别注意是再构建胜任力模式时一定结合本公司的实际情况,并且要着眼为未来,预测公司未来5年-10年的发展来做素质分 析,只有这样才能规划出超强的胜任力模型。

3. 建立人才培养双引擎模型—职位与职能相结合

人才培养双引擎模型是指将职位与职能相结合,譬如商场总经理,职位是总经理,职能是负责整个商场的运营与管理。职位对应是岗位上的人,职能对应的是岗位上 的事,也就是说在职位上的人,要做这个岗位上的事,应该具备哪些胜任能力,建立对应的匹配序列。而战略性人才培养双引擎模型的成功与实施往往与组织中的关键岗位密切相关,因此在建立胜任素质模型时首先选择那些对战略目标的实现起关键作用的核心岗位作为目标岗位,根据战略分析,找出影响战略目标实现的岗位。 比如A公司商场总经理是影响战略目标的核心岗位,结合岗位职责分析目标岗位要求商场总经理所应具备的胜任力特征。A公司从业务及岗位的职责出发,设计商场 总经理岗位所需的序列通用胜任能力;从职责和业绩优劣者的表现出发,通过前期的优秀任职者访谈、问卷调查的综合分析,得出基于数据分析的商场总经理的备选胜任力素质项,并设计岗位的序列专业能力,并且将确定的该岗位核心胜任力素质项进行行业标杆对标分析,就岗位胜任力能力素质项进行相关权重设置及详细行为 定级。譬如案例中A公司的核心岗位-商场总经理应具备的胜任力核心能为市场敏锐,客户导向,抗压应变,团队领导,关键能力为经营分析,重要能力为管控细致,创新发展(如图2)。

建立与战略相对应的培训体系

在做完各岗位序列胜任能力模型建立后,应该开发各岗位序列的培训课程体系,设定每一职业发展阶段所需要的职业技能培训和专业培训,使培训课程的针对性和体 系化更强。这些培训课程对应是战略成功中核心关键人物所需的核心能力,这种培训体系一旦建立,就可通过培养在组织内不断“复制”具备组织所要求的胜任素质 的人力资源,并能有效地针对组织发展所需知识、技能和特质,将资源集中运用在最有效的内容上,使组织在人才发展与培训上能聚焦在关键领域,也使员工个人能明确地了解自己应该在哪些方面努力才能适应组织发展的需求,获得职业的不断发展。通过对现有任职人员的胜任能力评估,发现每一个个体的能力优势和弱项,从 而找到组织整体的能力短板,然后有针对性地制定能力培养发展计划,以各种培养手段提高个体乃至组织整体的专业能力(如图3)。作者曾子熙老师,本文刊登发 表在:《人力资源杂志》2013年3月刊,转载请注明出处。

曾子熙老师原创:培训经理之核心技能之-三个关键建构战略性培训体系

1.培训体系的规划

培训体系的规划主要包括培训需求分析,课程规划与设计,培训模式等。培训需求分析包括组织分析和岗位分析,组织分析分析组织成功的因素以及所需要的核心竞争力,岗位分析是分析岗位所需的核心能力,在我们做完胜任力模式建设后都会都可以根据对应的能力有对应的课程。课程规划与设计应该规划分为通用管理技能+ 专业技术技能+个人发展技能三大核心,通用管理技能是针对管理不断提升,专业技术技能是针对专业领域提升,个人发展技能是针对健全全面提升。培训模式分类根据目前各企业使用的比较多的有包括理论授课培训;E-Learning在线学习;行动学习(以实际项目为导向),教练辅导(以导师辅导的模式),岗位轮岗,对外实战交流等模式。

比如 A公司根据结合公司战略以及商场总经理胜任力模式规划了以下项目,理论培训包括市场经营分析,顾客需求分析与顾客管理,情境领导,领导情商修炼,基于教练技术的辅导技巧,创新思维与商业模式等;业务技能主要包括生鲜管理,品类管理,视觉营销等。行动学习项目主要包括被培养的商场 总经理要求组织团队,针对组织中实际存在的问题或者任务进行立项,组织为这个团队配备导师,负责引导、激发,并要求在规定的时间内完成接受组织验收,在验收完成后需付诸行动以验证实际效果,并通过这一过程,加深其对学习成果的认知。教练辅导(以导师辅导的模式)项目要求每位被培养的总经理辅导以为下属即总 经理助理,对要求其制订详细的帮带计划,培养接班人。由其进行管理教练各阶段述职报告。半年内研检测其成功,并在公司内部分享(由公司统一安排)。轮岗锻炼A公司根据战略、岗位需要,结合个人特质,横向轮岗(如品管-超市,职能-卖场),培养复合型人才。轮岗锻炼旨在通过岗位轮换,全面提升储备商场总经理的综合能力。作者曾子熙老师,本文刊登发表在:《人力资源杂志》2013年3月刊,转载请注明出处。

主讲曾子熙老师介绍-专注思维训练与职业化管理培训:

曾子熙老师,中国著名思维训练导师,职业化实战管理专家,澳大利亚南澳大学MBA工商管理硕士,10年以上管理咨询有培训经验。中国证券投资分析师资格,美国LMI领导管理研究中心讲师。曾任知名保健品公司区域销售经理及合伙人;著名互联网服务公司区域销售总监,台湾麦金士企管顾问股份有限公司培训总监及执行副总,广东龙邦物流有限公司华北区总经理助理;深圳市麦金士企业管理咨询有限公司总经理及商业价值研究院培训讲师。北京大学总裁班客座教授,清华大学高管研修班讲师。思维训练、职业化管理培训及管理类培训中国讲师前100强。接受过美国领导力中心(CLS)情境领导授训,荣获全球认可的美国《Alamo学习系统国际职业培训师》认证证书、以及美国权威的《PDP测评系统国际职业培训师》认证证书。系统学习过美国DDI咨询公司培训课程,美国高级思维协会APTT六顶思帽授训课程,国内首批行动学习研究者与实践者。。

曾子熙老师主讲培训课程:《创新思维训练》;《创新思维与问题解决》;《金字塔原理思维》;《六顶思考帽》;《领导者之剑理性思维-问题分析与解决》;《传统企业转型之道-互联网思维》《高效人士七个习惯》;《职业化塑造》;《卓越领导力-5种行为习惯修炼》;《信任型团队建设与管理》;《打造中层高效执行力》;《员工版:德鲁克卓越成效的管理》;《MTP中层管理技能提升》;《CMOT-客户服务关键时刻》;《市场营销与顾问式销售技巧》;《行动学习法培训及应用》;《基于行动学习的课程开发与设计》;《基于行动学习的问题分析与决策》《基于行动学习的九步教练与员工辅导》

2. 培训讲师的建设

培训讲师的建设主要包括讲师体系建设,教材开发与案例研究体系建设。讲师体系建设主要培训公司的讲师梯队,由经验资深的中高层管理人员担任,并制作讲师认 证体系,只有经过组织统一认证的讲师才能承担本公司的授课任务,讲师认证体系包括担任讲师的资格及要求,以及权力和义务,同时包括讲师的福利及课酬奖励机制,以及淘汰机制。综合规范要求被认证的讲师必须根据组织要求每年完成一定任务教材开发与案例研究工作,促成被认证的讲师不断更新知识,追求成长。教材开 发与案例研究体系建设主要为了从源头管理知识,健全公司的知识管理体系,有利于今后组织成员的学习,在教材开发与案例研究体系中要求被认证的讲师教材开发的质量和规范,以及案例要求的范围,特别是案例要求经过实际的调研产生,并且区分普遍性和特殊性等案例。每年产生的教材和案例统一规定,并且根据教材和案 例的质量公司给予一定的奖励,所有生产的教材及案例版权归属公司所有。最大的特色是A公司在讲师体系认证有一个“荣誉导师”的认证项目,这些被认证后,不仅可以承当公司的培训讲师还可以承担公司行动学习或者教练辅导的导师,公司采用众多宣传模式加强对“荣誉导师”这个称号的的推广,让获得这个称号的人非常 有荣誉感。

3. 培训体系的管理

培训体系的管理主要包括课程的执行与课程进行的管理,课程的执行主要确保预算到位,需求分析具体,有针对性,学员参与热情高,在日常执行过程中更注重细节 的管理,让培训成为一个长效机制,并且督促学员参与学习。课程进行的管理是非常重要的包括培训的开训和结训仪式,开训是公布我们培训的目标及学习的要求,让每个学员都明白,培训不仅是为组织提升竞争力,更是为自己提升正能力,为岗位增添光彩;结训也是依然重要,结训的目的是为了总结本次学习的成果以及奖励 本次活动中表现优秀的学员。这些都可以成为制度,只有形成了制度才能影响组织的习惯,突破组织的习惯,打造组织再成长的动力,必须靠这样的培训体系来完成。其他培训项目也是需要这样,特别是以行动学习或者教练辅导模式进行的混合式项目在培训管理中要做到问责制度,必须有专门总负责人,专业团队提供支持才 能保障项目取得高的成效。A公司每个项目都统一的管理制度,从规划到执行,从立项到结束,从开训到结训每个步骤必须落实到位,每个程序都人监管,每个项目 都需要提出成果报告等。

4. 培训体系的监控

培训体系的监控是对培训体系的质量管控,只有不断提升培训的质量也就是培训的绩效才能让培训产生价值。培训体系监控中最主要的是对培训项目的效益进行评 估,并且要求高层次评估,及经营成果评估。这些需要众多数据,但是这些数据可能是间接,最起码可以证明培训是产生效益的。A公司在这个战略性培训体系建设 开发中,针对核心管理人才-商场经理推行的“优才培养计划”,据不完成统计,根据培训中心6名负责培训的员工加上培训部门的开支,以及投入培训项目的经费 总计260万,年终相关人才(被培养的150名商场总经理)平均每年创收销售额增长迅速,经过一年的培训商场总经理增加了19名,通过计算投入和产出的比例,每年培训投资的回报率为138.5%。未来组织人才培养的成功必须靠系统,靠平台,整体复制,彻底摆脱单一培养的模式,增强团队培养,让培训系统发挥真正的作用。

值得一提的是,为了确保战略性培训体系建设与运营,必须注意如下问题:

转变观念。为战略成功而培训,摆脱以往只是为培训而培训的,一切宗旨都将围绕战略成功而进行。观念改变思维,思维改变习惯,习惯改变行为,行为改变结果,组织习惯突破依然如此。

把握主线。战略性培训体系建设主要是以能力提升为主线,全面实行全程提升能力素质的个性培养方式,根据公司战略发展需求,结合岗位能力要求,以及市场发展规划,协助了解标杆企业,开发对应的培训课程,以便在后续帮助学员达到所要求的胜任素质。

高层支持。让高层积极参与培训体系建设,定时让高层对培训体系提出改进意见,培训体系是人才培养的发动机,只有保障体系完整运用,不断培养人才给组织成功带来动力。让高层成为培训体系运营的保障者。

抓关键人。在开展体系建设中各关键流程点节上的关键人员要能够积极推动体系运营,提高被培养的人以及被认证的讲师或者导师的积极性,同时制定相应的激励机制。


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